我们生活在两个不同的世界里：在一个世界里，很少有人试图看到看不见的东西，并理解它。另一种情况是，我们看到了许多可见的东西，但却因为它们太微不足道而忽略了它们。因此，我们对这两个世界采用不同的标准。但有一件事是明确的，我们不谈论无形的东西。
何苦呢?除了少数寻求真正智慧的学者、顾问和管理从业人员，他们是看不见的，更不会被欣赏的。相反，许多人看到事情本来的样子，却忽略了它们。一旦人们忽视了它们，错误就会在任何地方发生，包括在工作场所。
一个在工作场所经常被忽视的管理政策的例子是“随用随清洁”（CLAYGO）政策，它是一个整体5S良好内务管理系统的一部分。
在许多组织中，CLAYGO通常应用于自助餐厅、培训室和办公室厕所。当食堂的桌面和卫生间的镜子上布满了恳求大家合作的标语时，你就能看到这种情况的发生。CLAYGO已经成为清洁、有序和纪律的标准，互联网上出售价格便宜但设计精美的迷你海报。
挑战在于如何确保员工，甚至是客人或外人的100%合作。管理层是否应该对违反规定的员工处以罚款？根据我的经验，这是行不通的。惩罚犯错的工人可能会产生长期的负面影响，尤其是当他们认为CLAYGO应该由勤杂工和看门人来做的时候。
然而，如果管理层告诉人们，雇佣勤杂工和看门人会增加成本，包括他们在自助餐厅用餐的价格，这个问题就会被打消。
如果你同意CLAYGO是一项必要的政策，试试这个小测验吧。请看左边的插图。你怎样才能在不以惩罚相威胁的情况下确保员工的最大合作？你的低成本改进是什么，能让管理层立刻接受？
这个测试的背景是基于这样一种理解：如果管理者不要求组织花大笔钱来实施他们的想法，他们就会接受员工的优秀想法。日本的管理者知道这是kaizen（持续改进质量和生产力）的基本要求。
自2012年以来，我和一些社交媒体上的朋友以及参加我的“改善闪电战”研讨会的4000多名参与者一起做了很多次这个测试。99%的人没有给出正确的答案。他们中的一些人甚至因为害怕暴露自己的无知而忽略了回答测试。
在知道答案之前，试一试下面的句子：
简单地把垃圾桶转移到训练室的另一个角落，靠近门。
这个简单的解决方案让负责任的培训参与者更容易、更快捷地处理他们的垃圾。
其原理类似于自助餐厅管理部门为食客提供餐盘的CLAYGO政策。这个测验说明了这样一个事实，即我们认为小事没有大事那么重要，这让我们明白，当管理层允许员工每天考虑任何边际收益或哪怕只有1%的改进时，这才是真正的价值。
如果你的组织能做到这一点，你将在适当的时候提高公司绩效。想象一下，1000名员工每天给出他们百分之一的想法。当然，挑战在于如何激励人们每天贡献1%的进步。但这是另一个故事，我们可以在我以后的文章中讨论。
现在，让我在美国商业战略家加里·哈默尔的帮助下说服你，他曾经说过：“你必须依靠你的公司精子数量。要想出一个好主意，你需要你的员工想出数千个，甚至数百万个主意。”这意味着赋予人们发现问题和解决方案的能力。
让他们想出尽可能多的解决方案。如果员工有机会帮助管理层解决问题和做出决策，结果可能会超出你的想象。除了丰田，宝马（BMW）也是一个善于思考成千上万个琐碎想法的好例子。
通过其虚拟创新机构（Virtual Innovation Agency）这个在线平台，宝马征求了来自世界各地员工的建议，并在项目实施的第一周收到了4000条建议。这与记者安田祐三（Yuzo Yasuda）记录的1951年开始的丰田创意建议系统（Creative Idea Suggestion System）相比相形见绌。
安田在1992年出版的《40年，2000万个想法：丰田建议系统》一书中声称，到1988年，“它所引发的建议的累计数量达到了2000万。”近年来，建议的数量平均为每年200万条，每位员工每年有超过40条建议，95%的员工参与和96%的采用率。”
教训是显而易见的。最大化员工的贡献远远超出了组织的范围。这意味着要求合同工、保安和看门人，包括供应商和分包商参与该计划。事实上，获得好主意的最好方法就是获得大量的主意。
Rey Elbo是一名质量和生产力改进的爱好者，在组织中推广“思考人”战略原则。有限公司在Facebook上联系他inkedIn， X或电子邮件(电子邮件保护)或通过https://reyelbo.com
